1- Les valeurs de la génération Y
Un article récemment écrit par David MORIEZ et Catherine VOYNNET-FOURBOUL, cherche à définir les valeurs individuelles, organisationnelles et de bien-être de la génération Y.
(Moriez David, Voynnet-Fourboul Catherine (2016)« Les valeurs de la génération Y et ses implications pour la gestion. Etude des valeurs individuelles, organisationnelles et de bien être d’une population étudiante en École Supérieure de Commerce », Revue internationale de psychosociologie et de gestion des comportements organisationnels, N°53 (Vol. XXII), p. 37-64. Document téléchargeable )
Voici quelques éléments de la conclusion pour l’usage des praticiens :
Le rapport de la génération Y au bien-être s’opère au travers d’une motivation extrinsèque (de type régulation introjectée) qui valorise l’égo et identifiée ; ce rapport oscille entre le devoir (extrinsèque) et le désir (intrinsèque) ; il est à la frontière de l’engagement calculé (matériel) et affectif (émotionnel) d’Allen & Meyer (1990). Contrairement aux allusions que l’on rencontre dans la littérature académique, il existe une forme d’auto-motivation « raisonnée » qui ne relève pas d’un échange transactionnel au sens classique du terme (Emerson, 1962 ; Blau, 1964) mais d’un échange relationnel.
Ce rapport au bien-être repose en grande partie sur l’ajustement autonome aux valeurs organisationnelles grâce à la satisfaction de deux besoins :
- le besoin d’affiliation sociale (être lié, intégré et accepté par les autres) et
- le besoin de compétence (percevoir que ses actions mènent à des résultats significatifs pour soi et l’opportunité d’exercer et d’exprimer ses capacités).
Les implications pour le gestionnaire sont nombreuses. Les étudiants de la génération Y de l’échantillon étudié, développent une motivation raisonnée qui les maintient éloignés de la socialisation organisationnelle (carrière) au profit d’une insertion intra-organisationnelle (employabilité marché).
- La première implication est donc de privilégier « l’insertion organisationnelle » au sens de Sauvage (2000). Autrement dit, privilégier le plaisir et rendre attractif le travail en liant compétence et proximité. Confrontés à un management trop hiérarchique et donc devenu anxiogène, les jeunes souhaitent trouver un équilibre entre cadrage et délégation. La principale action pour les gestionnaires est donc de fluidifier la direction de proximité en développant des postes de managers intermédiaires (particulièrement dans les grands groupes). Ensuite, il s’agit de répondre aux besoins de la génération Y en termes de formation et d’apprentissage (Cekada, 2012). Plus précisément, il s’agit de passer d’une culture de l’enseignement à une culture de l’encadrement des apprentissages.
- La deuxième implication est de déployer le mentoring et le tutorat de manière simultanée. Le mentor s’inscrira dans une relation de partage des valeurs pour favoriser le développement humain et l’insertion organisationnelle. Le tuteur se centrera sur une méthodologie et des résultats à atteindre pour favoriser le développement technique et l’insertion professionnelle. Ensemble, ils auront à cœur de favoriser les contacts pour identifier les passerelles inter-métiers.
Pour l’heure, le défi concerne la nécessaire horizontalisation des pratiques pour mieux accueillir et fidéliser une génération dont les comportements cachent les inspirations les plus profondes.
2 – les 10 conseils d’un ingénieur de 30 ans à une jeune recrue
- Arriver tôt : 8h30 la première semaine, pour voir à quelle heure arrive les gens, et s’adapter en conséquence
- Départ pas avant 18h. Il peut être intéressant de voir aussi à quelle heure partent les gens.
- Avoir une « to-do list » et y noter instantanément les consignes reçues par son supérieur. Il ne faut pas qu’il y en ait une d’oubliée ! Cette liste doit être vérifiée chaque jour.
- Les objectifs assignés par son supérieur, sont prioritaires sur les initiatives personnelles.
- Il ne faut pas faire de sur-qualité mais juste la qualité qu’il faut, ni plus, ni bien évidemment moins. Et il est très important de bien estimer son temps et charge de travail, pour que les autres puissent s’organiser et se coordonner en conséquence.
- Pas de télétravail jusqu’à la fin de la période d’essai (même si légalement on y a droit).
- Vérifier tous les jours si on a une réunion – ne jamais oublier une réunion, surtout en période d’essai.
- Ne jamais « by-passer » son supérieur hiérarchique direct (« n+1 »). Si on doit s’adresser au supérieur de son supérieur (« n+2 »), toujours voir d’abord avec son n+1, et le mettre en copie (en cas d’échanges écrits).
- Se sociabiliser avec son équipe, en accompagnant ses collègues directs à (au moins) la pause-café du matin et déjeuner le plus régulièrement possible avec ses derniers.
- Adopter un profil modeste et volontaire.
La plupart de ces commentaires évoque la question de la discipline de soi, à laquelle on pourrait rajouter la qualité de la présence, le souci de satisfaire les clients internes, de prendre le temps de découvrir l’environnement du travail. D’autres commentaires sont liés à l’organisation personnelle qu’il est nécessaire de développer en particulier pour les personnes créatives, afin de satisfaire les codes relationnels. Le dernier commentaire n’est pas très éloigné de l’acception de Jim Collins évoquant les différences entre les bons et les grands leaders.